職場最強生存術：CTPS 解決問題的四種方法
如何在職場成功生存下來呢？想要被看到要比別人加倍努力，但發現別人永遠比你努力，創意比你好，這場戰役越打越辛苦。工作一段時候，才發現時間點更為重要，所以學會縮短思考時間，架構清晰的溝通內容，能爭取更多被看到機會，而 Sherman 老師的這堂職場生存術，讓我看到職場生存的曙光。
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就在今年七月終於有機會上到 Sherman 老師的「職場生存術：批判性思考和解決問題的能力」的課。其實之前就有申請過老師在台大開的課，結果出爐：失敗！當下收到拒絕信時候，其實蠻難過，那時候也努力學習面對被拒絕或者是失敗的路程。可能是因為有在寫作，有粉絲（哪來的自信），更難以面對失敗和被拒絕這件事情。
雖然過去讀過《心態致勝》這本書，也看到很多雜誌和文章一直提到成長思維和僵固思維、面對失敗最重要的是要記取教訓；但遇到這種問題，最直接反應就會產生自我否定，無法得到認同感，而掉入惡性循環！但個人本持著就算死也知道為什麼死，所以遇到這種狀況時，都希望可以有機會詢問對方，是以哪種標準評分，也希望透過這樣的方式可以得到一些資訊，好準備下一年的申請。
有幸聯繫到當時的助教，助教非常細心的分享說：「首先要說，今年的應徵者真的是非常非常的多。所以沒有選上的話也千萬不要灰心！這一堂課教的是解決問題，所以首先會看重的肯定是擬在內容組織上的邏輯，以及提供支持論證 facts 是否符合論點。其他的包含在團隊中扮演的角色，以及負責審核申請表的助教是否透過你的文字看得到對這堂課展現熱忱。今年老師肯定會在其他地方有一些類似的講座，你如果有空的話就多去聽聽看。或是自己接觸相關的解決問題的材料、題目，有什麼問題也歡迎你隨時來問我！」
收到這樣的回覆後，真的覺得上完這堂課的人，調理都好清晰。而且助教真的佛心來著分享很多評分標準，鼓勵我可以去嘗試聽聽看老師的課。也從助教謙虛的態度上得到更多得回饋，每次的失敗都提醒我要把「水杯再倒空一次」。失敗或被拒絕並不見得是我們不夠優秀，我們應該做是了解被拒背後的原因，為了下一次準備或者是可以放過鑽牛角尖的自己。當昨天上完這堂課更知道自己問題在哪裡，不只寫得不夠認真、架構也不夠清晰、對議題認知太少、定位沒有寫清楚，難怪會沒有被錄取。
成功的人都很努力在失敗，於是乎，千千萬萬個失敗組成一個鋼鐵Ｖ啊！
在職場上最強的生存力就是「邏輯清晰、富有解決問題能力，最後能有效與對應者溝通等等」，而這堂課著重在「解決問題的能力」。永遠不要沒有準備好答案就去找你的老闆或主管，不是被打臉，更可能降低老闆對自己的信任。進一步連動一項很重要的工作「自主權」，但要獲得這項權利，必須先要有自我解決問題的能力，提高別人對我們的信任感。有這樣的 credit 之後我們才有被授予決定權的機會。
“Change will not come if we wait for some other person or some other time. We are the ones we’ve been waiting for. We are the change that we seek.” — Barack Obama
演講內容：職場生存術： CTPS ( Critical Thinking & Problem Solving )
開頭老師提到教育的問題，很多狀況都可以被解決是因為在教科書上面有提到，進而提出了一個解法或者是可以操作的 SOP，但等我們真正步入職場才發現對於不熟悉的議題無所適從。
Sherman 老師提到：「教育只教了我們一半知識層面；但另一半陌生的問題，卻沒有一個清楚的框架，可以讓我來進行操作和演練，就是就教育與職場社會的差距。」
所以此課堂中切出四個職場最主要的痛點，來帶出解決方案。當每個議題結束時，都會做實體討論和演練，讓三個小時的工作術 Workshop 更加有內容。而不是單單來這邊上邊，也要跟旁邊的夥伴腦力激當一下。整體來說，我覺得相當完整，不同以往像是死板板的上課方式。
《內容大綱》透過四大情境，如何解決這些職場常見的問題：情境一、題目聽不清楚，搞不清楚狀況
情境二、讀了一堆報告，不知道如何下手
情境三、到底要找多少資料？找到後怎麼實際運用
情境四、說服不了老闆怎麼辦？
情境一：題目聽不清楚，搞不清楚狀況
常常遇到老闆說了一堆問題還有方向，自己抓不到重點。又或是花了一些時間做了一些成效出來，但老闆只淡淡跟你說：「這方向不對，這董事一定不會通過….等等。」，你心中一定想：「但老闆你之前怎麼都不說？！我看起來很便宜，時間很多嗎？」，如果只終於此不，只會變成抱怨，而無法真正的改善問題。有沒有可能在交予任務時候，我們就透過問題來定義方向，清楚知道如何什麼可以做，什麼不行等等。
所以如何在在資訊紊亂不全的情況下，定義出特有的問題，但如何找出特有問題，且將之定義清楚呢？基本上，可以由老師提出的五大步驟來檢驗和收集資料。
五步之內，讓你搞懂老闆要什麼：第一步： Aim Statement 是什麼？
第二步：背景資料清楚嗎？有什麼先決條件，過去做過怎樣的嘗試
第三步：決策者是誰？相關的 stakeholder又是誰？
第四步：決策條件為何？Decision maker 做決定的條件和我們需要 deliverable 的東西是什麼？
最終步：釐清不需要嘗試、不要碰的規則，其他限制為何？
情境二：讀了一堆報告，不知道如何下手
突然有一天老闆老找你說：「我們來啟動新專案吧！又或是公司現在遇到最近店舖的業績下滑，你研究一下如何找出癥結點，提高我們的業績！」，我想如果是新手的我們，遇到這種陌生營運改善問題都會心慌慌，的確收集資料了，但從何處下手呢?
的確對於熟悉的問題 SOP，照章節一步步執行。但面對陌生問題時，訓練重點為下：
- 歸納整理資訊
- 發想解決方案
老師提到：「為什麼第一步要先做到收集資料，再來做到歸納和整理，而非做 Brainstorming，是因為當大家如果在開始就對問題不斷進行解法發想時候，會產生無法聚焦的問題。」因此 ，最好方式先資訊收集、整理後，有主要的議題和鎖定的資源做發想時候，可以降低天馬行空或者是解決方法太過於發散的問題。
MECE 法則：互相獨立，完全窮盡
怎麼做？這時候我們就可以套進 MECE 的解決方案來進行問題的收斂，核心法則：MECE，金字塔原理有一個核心法則MECE，讀作MeSee，全稱Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是相互獨立，完全窮盡。它指導我們如何搭建結構。
相互獨立，說的是每個分論點彼此應該沒有衝突和耦合，都屬於獨立的模組。完全窮盡，則是所有的分論點都被提出，不會有遺漏。這一點看上去容易，其實很難做到。
但初期在使用 MECE 法則時候，難免會有困難，所以「結構化思維」的基本功。訓練MECE法則時，要注意三個心法：謹記分解目的、避免層次混淆、和借鑑成熟模型。
熟能生巧的 MECE 法則
對於不熟悉的問題我常常無法有完整、完善的回答，瞭解的因素、隱藏的關鍵、資訊不對稱、經驗等局限都會阻礙思維，做不到窮盡。其實第一次使用時候，需要大量時間思考，但接下來之後套入框架多想，能完善這道題的解法，以更綜觀的方式來解析這件事情。於是乎，我在網路上找到一個不錯的練習方法跟大家分享一下。
首先要先到一個萬用公式：絕大多數的商業專案、資料分析、業務討論，都可以抽象成公式：
利潤 = 銷售額 — 成本；
銷售額 = 購買人數 * 轉化率 * 客單價；
購買人數 = 地區A購買人數+地區B購買人數+……
地區A購買人數 = 地區A新使用者 + 地區A舊使用者。接下來舉一個具體問題：企業利潤下降了，是什麼原因？我們就能用公式分解出分論點。是銷售額下降了？還是成本上升？
如果是銷售額下降，那麼是購買人數少了？是客單價下降了？還是購買轉化率降低？以此類推，則能形成結構化的分析思路。資料來源：https://meet.bnext.com.tw/articles/view/39530
但不見得每個問題都可以抽象和公式化，所以要如何提升 MECE 的品質呢？就要盡量運用框架（Framework ），如下：
- 時間：過去/現在/未來；短期/中期/長期；事前/事中/事後；PDCA
- 因果：原因/結果/影響
試一試：現場演練的題目，請利用 MECE 三個或者使多於三個面向，來覆蓋整個議題要探討的範圍（答案沒有對錯，可以反覆檢驗現在提到三個回答是否能夠覆蓋到問題的整個層面。）
- 你的優點是什麼？
- 你理想伴侶是條件是什麼？
- 請問對晚婚趨勢的看法是什麼？
在課堂上面演練題為『對於北市如何降低機車肇事機率』，當下真的愣住了，第一次遇到這樣問題真的很難利用 MECE來切題，也蠻挫折的，但我在思考解不出來很大問題，在於對這件事情沒有基本了解、或者對法規認知很少，此時，在切題就會很大的挑戰度。後來也沒有認真發想問題，只是讀一些相關新聞還有法規，希望有一定的了解後，再猜題分析，會比自己胡亂發想更有方向。
簡單來說，解不出問題，可能要先對這個法規的要先有初步了解，以及由現在數據來看，主要癥結點還有大部分的交通事故為何。再來做由內外部的 stakeholder 來做切點，慢慢透過演繹樹( Deductive tree ) 來發想其他解決的方案。
Sherman 老師他提到在他剛畢業前，聽到這樣的框架之後，不論是洗澡、交談還有做任何事情都會利用 MECE 來回答問題，大約經過三周之後就會這個框架愈加熟練。
我個人認為有框架很重要，但重點是怎麼去蕪存菁的找到對的資料來做驗證，這也是需要花一段時間去累積，對於產業的知識。於是乎老師下一段就提到如何找資料！
情境三：到底要找多少資料，找到然後如何操作和使用
今天要解決問題時候，Google ㄧ下很簡單，但是在海量的資料量裡，我們到底如何篩選好的文章，以及該看什麼知識內容呢？找到之後又如何使用？
老師提到對於熟悉的問題，基本上只要依照 SOP 定義資料，蒐集與應用資料即可。但對於不熟悉的場景和問題，我們可以透過推理和推論，決定與蒐集需要的資料來做佐證。這邊老師提出一個小問題：「推理和推論其實代表不同的意義，但是大家知道差別在哪裡嗎？」
其實「推理（ Reasoning ）」就是：是人們由已知或假定的前提來推求結論，或由已知的答案結果，反求其理由根據。例如由因以求果、由果以溯因、由現象以歸其原理、以原理說明現象，包括抽象、類比、演繹、歸納等等思考活動。
練習題目：
前提：成功者都很努力、施振榮很成功
何謂結論 100％確定？像是：施振榮很努力
那什麼又是結論 非100％確定？像是：施振榮不努力、成功者不只施振榮、也有其他人很努力而且很成功、努力是成功的唯一條件、努力是成功的條件之一…等等。
而「推理 （ Inference ）」的三個能力：透過事證 A 、B、 C ，思考你的結論是什麼，哪些事證讓你得到這個結論，你同意資料上面的觀點嗎？為什麼？
- 從事證得出最佳結論
- 從原事證發展新假說
- 指出驗證新假說的事證需求 → 推敲出 事證 D、E、F （還需要什麼資料來證你的假說？）
蒐集基料時候，應以推理及推論，決定與蒐集需要的資料：
- 推理能力為演繹和歸納兩種方式，其中演繹法在推理熟悉事物時非常管用；推理出來的結果為“ 100%確定 ” 或“ 非100%確定 ”
- 而歸納法則用於推理陌生的論點，根據過去的事證、規律判斷對於未來發生的多少 %可能性
- 推論則有三個重要的能力：從事證得出可能最佳結論、從原事證發展出新假說、指出驗證新假說的事證需求
簡單來說，這些方法不僅僅是用來推理所需要的內容，加以歸納和整理，即藉由既有資料。推論則是說，透過這樣事情得出的最佳可能性為何，展出新的假說，再加碼新的資料來做驗證。
情境四：說服不了老闆怎麼辦？
熟悉問題解法就是直接執行 SOP 結果就是如此，如果有障礙，就必須請示老闆。那面對陌生的問題我們如何解決呢？說服老闆前，需要有清楚的目標、清楚的故事線，加上麥肯錫金字塔結構來清楚架構。
第一步、溝通目的有明確要達成的目標（設定KPI）
- 如交換一下意見 → 得到 100 % 支持
- Update 一下現狀 → 得到足夠 XX 資源
- 讓他更了解 →爭取多兩個月的時間、指定有能力的配合窗口等等
第二步、每次溝通，都應該是先建立、有把握但又 stretching 的 take-away 目標，簡單來說，就是我們要對方從溝通中記得、帶走的明確溝通訊息，Take-away 例子如下：
- 我同意這個方案，因為我覺得方案很棒，這個團隊值得信賴，交給他們最好
- 看來這個研究還要進行一陣子，這個團隊做的還是不錯，我要幫他們多催促一下技術投入資源… 等等。
第三步、以終為始的假說演練，若目標是說服決策者，則也是發展故事線的基礎。
最後邏輯和解決問題書籍推薦：
最後，Sherman 老師提到這只是解題的一小部分，但大力推薦這三本書＋麥肯錫金字塔框架。透過這三本書多加練習如何做操作思考，一定可以加強自己在解決問題的能力和批判性思維的技巧。
- 假說思考法
- 複雜問題的策略思考 ＆分析
- 從問對問題開始：
課程結束後， 過去學員 Daniel 也有上台分享，他如何透過這堂學習的知識框架，組成的讀書會，招攬各路厲害的人馬，利用這些知識和框架來訓練自己的思維。他更提到：「不要讓讀書會只是來聽和看，應該具有操練和教授機會，才能讓自己的知識被利用。」也期待未來有有機會可以類似讀書會跟大家討論多一些商業架構還有 case study 研究。
後記，這篇文寫完尤其舒暢，Sherman 老師上課內容框架相當清晰，又透過很多實體操作，更精實這堂課的內容和加強消化速度。雖然內容多到爆炸，但整體的消化是相當舒服的。這門課很推薦給需要的新鮮人、或是工作3–5年有這些職場問題的人都可以去參加，保證收穫良多。
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